Wenn Manager nicht mehr managen

Es gibt eine Szene, die viele wiedererkennen werden.

Um 8:32 Uhr öffnet ein Vertriebsmanager seinen Laptop. Ein CRM-Feld ist falsch. Ein Kunde wartet auf eine Antwort, die schon gestern hätte kommen sollen. Ein Vertriebsmitarbeiter sucht, wer ein Lieferproblem lösen kann. Ein neues Verfahren wurde gerade angekündigt, bevor irgendjemand das vorherige verstanden hat.

Um 18:47 Uhr war unser Manager nützlich, reaktionsschnell, verfügbar, zuweilen heldenhaft. Gemanagt hat er nicht.

Er hat keinen Kundenbesuch vorbereitet. Er hat nicht zugehört, wie ein Vertriebsmitarbeiter einen Einwand behandelt. Er hat niemandem geholfen, ein Geschäft besser zu qualifizieren, seine Marge zu verteidigen oder nach drei Absagen wieder Luft zu holen.

Er hat die Organisation repariert.

Was mit der Zeit zu einer Vollzeitaufgabe wird. Und dann wundert sich das Unternehmen, dass seinen Teams die Begleitung fehlt. Es ist ein bisschen so, als stellte man einen Chefkoch ein, überließe ihm die Sanitärinstallation und würfe ihm dann vor, die Saucen nicht genug zu würzen.

Reden wir über die, auf die es wirklich ankommt: die Vertriebsführungskräfte an der Front

Es geht hier nicht um Vertriebsleiter oder Geschäftsbereichsleiter. Sie haben ihre eigenen Probleme, ihre eigenen Gremien und manchmal ihre eigenen Foliensätze. Aber das ist nicht derselbe Beruf.

Das Thema hier sind die Vertriebsführungskräfte an der Front. Die direkten Vorgesetzten. Diejenigen mit einem Team, das wachsen soll, Vertriebsmitarbeiter für Vertriebsmitarbeiter, Woche für Woche.

Ihre Aufgabe sollte sich auf ein paar Verben herunterbrechen lassen: Richtung geben, entscheiden, trainieren, Menschen wachsen lassen, fordern, ermutigen.

Mit anderen Worten: eine Strategie in konkrete Handlungen übersetzen.

Denn Vertriebsleistung fällt nicht vom Himmel, auch wenn manche Führungsgremien sie weiter wie ein Wetterphänomen beobachten. Sie entsteht in der Vorbereitung eines Termins, der Qualität einer Bedarfsanalyse, der Disziplin des Nachfassens, dem Mut, eine unbequeme Frage zu stellen, und der Fähigkeit, den Preis nicht zu senken, sobald der Kunde eine Augenbraue hebt.

Genau dort sollte die Führungskraft sein. Nicht in der dritten Mailschleife zu einem IT-Ticket, das am Montag hätte geschlossen sein sollen.

Die Führungskraft ist zum Kundendienst der Organisation geworden

Das Problem ist kein geheimnisvolles Verschwinden der Führungsberufung. Es ist viel banaler.

In zu vielen Unternehmen ist die Führungskraft an der Front zum Stoßdämpfer für jeden Mangel des Systems geworden.

Eine Reorganisation ist noch nicht abgeschlossen, da beginnt schon die nächste. Ein Tool wird ausgerollt und dann in Eile „verbessert", was meist eine diplomatische Art ist zu sagen, dass es nicht funktioniert hat. Ein Prozess, der die Arbeit verschlanken soll, fügt drei Freigaben, zwei Tracking-Tabellen und eine Person im Cc hinzu, die nicht weiß, warum sie dabei ist.

Jedes Mal braucht es jemanden, der den Kunden vom Abspringen und das Team vom Aufgeben abhält. Dieser Jemand ist die Führungskraft an der Front.

Sie wird zum Eingangstor für jede Störung: Tools, Daten, Koordination, Streitfälle, Geschäftsregeln, Entscheidungen ohne Verantwortlichen. Sie entwickelt ihr Team nicht mehr. Sie bewahrt es davor, mit dem Schiff unterzugehen, was eine wertvolle Fähigkeit ist, aber ziemlich weit vom Vertriebscoaching entfernt.

McKinsey stellte fest, dass Führungskräfte an der Front zwischen 30 % und 60 % ihrer Zeit mit Verwaltung und Meetings verbrachten, dann 10 % bis 50 % mit nicht-führungsbezogenen Aufgaben. In einigen der untersuchten Organisationen widmeten die Gebietsleiter nur 4 % bis 10 % ihrer Zeit dem Coaching ihrer Teams.

Diese Zahlen sind alt, aber ihre Mechanik hat keinen Tag gealtert. Wenn ein Unternehmen seine Probleme nicht an der Quelle löst, schiebt es sie hoch zur Führungskraft an der Front. Dann bietet es ihr eine Führungsschulung an.

Das ist ziemlich mutig. Genauso gut könnte man jemandem das Schwimmen beibringen, während man ihm die Taschen mit Steinen füllt.

KPIs sind nützlich. Ihr Kult sehr viel weniger.

Tun wir nicht so: KPIs sind unverzichtbar. Ein Vertriebsteam ohne Kennzahlen gleicht schnell einer Rugbymannschaft, die ohne Seitenlinie, ohne Schiedsrichter und ohne rechte Ahnung spielt, wo die Mallinie ist.

Das Problem ist also nicht der Umsatz, die Marge, der durchschnittliche Warenkorb, die Abdeckungsquote oder das Cross-Selling. Das Problem beginnt, wenn man das Messinstrument mit dem Akt des Führens verwechselt.

Umsatz ist ein Ergebnis. Marge ist ein Ergebnis. Die Abschlussquote ist ein Ergebnis. Ein Ergebnis coacht man nicht.

Woran eine Führungskraft tatsächlich arbeiten kann, sind die Verhaltensweisen, die diese Ergebnisse wahrscheinlicher machen: Vorbereitung, Zielauswahl, die Qualität des Fragens, das Zuhören, die Fähigkeit, einen Termin zu bekommen, die Art, Wert zu verteidigen, die Sorgfalt beim Nachfassen.

Eine Führungskraft, die eine sinkende Abschlussquote sieht, sollte nicht nur fragen: „Warum liegen wir unter dem Ziel?" Sie sollte sich die verlorenen Geschäfte ansehen, den Terminen zuhören, die zu früh getroffenen Entscheidungen analysieren, die zu schnell verschickten Angebote, die schlecht behandelten Einwände oder die nie getroffenen Entscheider.

Das ist unbequemer als ein Dashboard. Es ist auch viel näher am Beruf.

Eine in Personnel Psychology veröffentlichte Studie stellt einen Zusammenhang her zwischen der Qualität und Häufigkeit des Führungscoachings einerseits und dem Erreichen der Vertriebsziele durch die Vertriebsmitarbeiter andererseits. Das ist kein Wunderversprechen. Es ist einfach eine nützliche Erinnerung: Ein Team verbessert sich nicht, weil man ihm seine Ergebnisse in größerer Schrift zeigt.

Die Fernarbeit hat das Problem nicht geschaffen. Sie hat es leichter zu verbergen gemacht.

Der Fernarbeit die Schuld zu geben, wäre verlockend. Es wäre auch sehr praktisch: Sie ist modern, unsichtbar und antwortet nicht auf E-Mails.

Doch die verfügbaren Studien lassen nicht den Schluss zu, dass hybrides Arbeiten die Leistung mechanisch verschlechtert. Ein bei Trip.com durchgeführtes kontrolliertes Experiment, veröffentlicht in Nature, zeigt sogar eine verbesserte Bindung und Zufriedenheit ohne Leistungseinbußen.

Die Fernarbeit ist also nicht der ideale Schuldige.

Sie kann jedoch eine Fehlentwicklung im Führen bequemer machen: ein Team über das Dashboard, das Teammeeting und die Teams-Einladung mit dem Titel „kurzer Check-in" zu steuern, die eine Stunde dauert und das Wort „kurz" am Ende nur im Vergleich zu den vorherigen rechtfertigt.

Auf Distanz muss die Führungskraft mehr bewusstes Führen leisten. Sie muss Zeit schaffen für Feedback, für Training, für Opportunity-Reviews und für Gespräche über die echte Arbeit.

Sonst wird die Distanz zur perfekten Ausrede, Begleitung durch Kontrolle zu ersetzen.

Unterdessen verkaufen die Vertriebsmitarbeiter immer weniger

Das Phänomen endet nicht bei den Führungskräften.

Auch die Vertriebsmitarbeiter verbringen einen wachsenden Teil ihrer Zeit mit etwas anderem als Verkaufen: Tools befüllen, nach Informationen suchen, einer Lieferung nachjagen, einen Vorfall beheben, Abteilungen koordinieren, einen unzufriedenen Kunden beruhigen, ein nicht gehaltenes Versprechen ausgleichen.

All das ist nützlich. Sich um einen Kunden zu kümmern, ist nichts Beschämendes. Aber es gibt eine unbequemere Frage zu stellen: Löst der Vertriebsmitarbeiter das Problem, weil er eine hochwertige Beziehung aufbaut, oder weil er die letzte Verteidigungslinie gegen eine mangelhafte Organisation ist?

Salesforce berichtete 2024 auf Basis einer Befragung von 5.500 Vertriebsprofis in 27 Ländern, dass die Befragten 70 % ihrer Zeit mit nicht-verkaufsbezogenen Aufgaben verbrachten.

Diese Zahl bedeutet natürlich nicht, dass jeder Vertriebsmitarbeiter nicht mehr verkauft. Sie zeigt jedoch einen schweren Trend: Die Vertriebskapazität wird von allem aufgezehrt, was sich rund um den Verkauf ansammelt.

Der Vertriebsmitarbeiter wird zur Infanterie der letzten Linie. Er löst die Probleme des Kunden nicht aus Freude am organisatorischen Basteln. Er tut es, weil er die Folgen eines unzufriedenen Kunden sofort sieht: ein verlorenes Geschäft, eine beschädigte Beziehung, eine Prämie, die verschwindet.

Und es gibt eine andere, heiklere Wahrheit. Ein internes Problem zu lösen, kann manchmal psychologisch angenehmer sein als zu akquirieren, nachzufassen, zu verhandeln oder eine Absage einzustecken. Die mangelhafte Organisation bietet dann einen idealen Ausweg: Sie gibt enorm viel zu tun und manchmal deutlich weniger zu verkaufen.

Man kann erschöpft enden, ohne seinen Beruf ausgeübt zu haben. Es ist sogar eine der am weitesten verbreiteten Spezialitäten des modernen Berufslebens.

Ein Team ohne Trainer wird nicht eigenständig. Es wird allein.

Wenn die Führungskraft von dringenden Themen aufgesogen wird, werden die Vertriebsmitarbeiter nicht eigenständig. Sie werden allein.

Eigenständigkeit setzt einen Rahmen voraus, Feedback, klare Erwartungen und das Recht zu lernen. Das Alleinsein hingegen überlässt es jedem, mit seinen eigenen Gewohnheiten, Zweifeln und blinden Flecken zu improvisieren.

Die Erfahrensten finden einen Weg. Die Unerfahrensten brennen aus. Dazwischen kommt ein großer Teil des Teams langsamer voran, als er könnte, weil niemand wirklich die Zeit hat, seine Arbeit zu beobachten und ihm beim Verfeinern zu helfen.

Gallup schätzt, dass die Führungskraft bis zu 70 % der Schwankung des Engagements innerhalb eines Teams erklärt. Sie trägt natürlich nicht allein die Arbeitsqualität, die Vergütung, die Tools oder die Strategie. Aber sie bleibt der wichtigste Kontaktpunkt zwischen einem realen Unternehmen und den Reden, die ohne sie oft im Broschürenstadium bleiben.

Von einem Team mehr Engagement zu verlangen, dessen Führungskraft keine Zeit mehr zum Führen hat, ist also so, als forderte man eine bessere Ernte, nachdem man das Gießen vergessen hat. Man kann immer ein Gremium zum Wetter abhalten.

Die Antwort ist nicht noch eine Schulung

Die übliche Antwort besteht darin, eine Coaching-Schulung zu starten.

Warum nicht. Aber eine Führungskraft in einer Haltung zu schulen, die sie keine Zeit hat auszuüben, ist mitunter eine Form organisatorischer Poesie.

Bevor man eine Schulung hinzufügt, muss man Lärm entfernen.

Man muss ganz konkret betrachten, was die Tage der Vertriebsführungskräfte füllt. Welche Probleme kehren jede Woche wieder? Welche Themen sollten von den Tools, den Prozessen, der Vertriebsadministration, dem Support oder den Fachabteilungen gelöst werden? Wie viele Stunden gehen in die Entwicklung der Teams und wie viele in das Ausgleichen von Mängeln, die die Organisation bereits kennt?

Anschließend muss man die Ergebniskennzahlen um einige Aufwandskennzahlen ergänzen: die tatsächlich für Begleitung und Feedback aufgewendete Zeit; die Qualität der Opportunity-Reviews; das Training der zentralen Vertriebskompetenzen; die beobachtbaren Fortschritte in den Verkaufspraktiken; die dauerhaft beseitigten Ärgernisse statt der jede Woche umgangenen.

Die wahre Frage lautet also nicht: „Wie bitten wir Führungskräfte, besser zu führen?"

Die wahre Frage lautet: „Was haben wir an die Stelle des Führens in ihren Tag gesetzt?"

Solange diese Frage unbeantwortet bleibt, werden Unternehmen weiter Engagement von allein gelassenen Vertriebsmitarbeitern verlangen und Coaching von Führungskräften, die damit beschäftigt sind, Wasser zu schöpfen.

Es ist nicht in erster Linie ein Problem des guten Willens. Es ist ein Problem des Arbeitsdesigns.