Cuando los mánagers dejan de dirigir

Hay una escena que muchos reconocerán.

A las 8:32, un mánager comercial abre su portátil. Un dato del CRM está mal. Un cliente espera una respuesta que debería haber llegado ayer. Un comercial busca quién puede resolver un problema de entrega. Se acaba de anunciar un nuevo procedimiento, antes de que nadie haya entendido el anterior.

A las 18:47, nuestro mánager ha sido útil, reactivo, disponible, a veces heroico. No ha dirigido.

No ha preparado un acompañamiento a cliente. No ha escuchado a un comercial tratar una objeción. No ha ayudado a nadie a cualificar mejor una operación, a defender su margen o a recuperar el aliento tras tres negativas.

Ha reparado la organización.

Lo que, con el tiempo, se convierte en un trabajo a tiempo completo. Y luego la empresa se extraña de que a sus equipos les falte acompañamiento. Es un poco como contratar a un chef, encargarle la fontanería y luego reprocharle que no sazone bastante las salsas.

Hablemos de quienes de verdad importan: los mánagers comerciales de primera línea

No se trata aquí de los directores comerciales ni de los responsables de unidad de negocio. Tienen sus propios problemas, sus comités y a veces sus presentaciones. Pero no es el mismo oficio.

El tema aquí son los mánagers comerciales de proximidad. Los responsables directos. Los que tienen un equipo al que hacer progresar, comercial a comercial, semana tras semana.

Su misión debería resumirse en unos pocos verbos: dar dirección, arbitrar, entrenar, hacer crecer, exigir, animar.

Dicho de otro modo: convertir una estrategia en gestos concretos.

Porque el rendimiento comercial no cae del cielo, aunque algunos comités de dirección lo sigan observando como un fenómeno meteorológico. Se construye en la preparación de una reunión, la calidad de un diagnóstico, la disciplina del seguimiento, el valor de plantear una pregunta incómoda y la capacidad de no bajar el precio en cuanto el cliente levanta una ceja.

Ahí es donde debería estar el mánager. No en el tercer hilo de correos sobre un ticket informático que debería haberse cerrado el lunes.

El mánager se ha convertido en el servicio posventa de la organización

El problema no es una misteriosa desaparición de la vocación directiva. Es mucho más prosaico.

En demasiadas empresas, el mánager de proximidad se ha convertido en el amortiguador de todos los defectos del sistema.

Una reorganización no ha terminado cuando ya empieza otra. Se despliega una herramienta y luego se «mejora» a toda prisa, lo que suele ser una forma diplomática de decir que no funcionaba. Un proceso que debería agilizar el trabajo añade tres validaciones, dos cuadros de seguimiento y una persona en copia que no sabe por qué está ahí.

Cada vez hace falta alguien que impida que el cliente se vaya y que el equipo se desenganche. Ese alguien es el mánager de primera línea.

Se convierte en la puerta de entrada de todas las disfunciones: herramientas, datos, coordinación, litigios, reglas de gestión, decisiones sin responsable. Ya no desarrolla a su equipo. Evita que se hunda con el barco, lo cual es una habilidad valiosa, pero bastante alejada del coaching comercial.

McKinsey observó que los mánagers de primera línea dedicaban entre el 30 % y el 60 % de su tiempo a la administración y a las reuniones, y luego entre el 10 % y el 50 % a tareas no directivas. En algunas de las organizaciones estudiadas, los responsables de zona dedicaban solo entre el 4 % y el 10 % de su tiempo a entrenar a sus equipos.

Estas cifras son antiguas, pero su mecánica no ha envejecido ni un día. Cuando una empresa no resuelve sus problemas en el origen, los hace subir hasta el mánager de proximidad. Y luego le ofrece una formación en liderazgo.

Es bastante atrevido. También se podría enseñar a nadar a alguien mientras se le llenan los bolsillos de piedras.

Los KPI son útiles. Su culto, mucho menos.

No nos engañemos: los KPI son imprescindibles. Un equipo comercial sin indicadores se parece pronto a un equipo de rugby que jugara sin línea de banda, sin árbitro y sin saber muy bien dónde está la línea de marca.

El problema, por tanto, no es la facturación, el margen, el ticket medio, la tasa de cobertura o la venta cruzada. El problema empieza cuando se confunde el instrumento de medida con el acto de dirigir.

La facturación es un resultado. El margen es un resultado. La tasa de conversión es un resultado. Un resultado no se entrena.

Lo que un mánager puede trabajar de verdad son los comportamientos que hacen más probables esos resultados: la preparación, la selección de objetivos, la calidad de las preguntas, la escucha, la capacidad de conseguir una reunión, la forma de defender el valor, el rigor en el seguimiento.

Un mánager que ve caer una tasa de conversión no debería limitarse a preguntar: «¿Por qué estamos por debajo del objetivo?». Debería ir a ver las operaciones perdidas, escuchar las reuniones, analizar las decisiones tomadas demasiado pronto, las propuestas enviadas demasiado rápido, las objeciones mal tratadas o los decisores nunca visitados.

Es menos cómodo que un cuadro de mando. También está mucho más cerca del oficio.

Un estudio publicado en Personnel Psychology establece un vínculo entre la calidad y la frecuencia del coaching directivo, por un lado, y el logro de los objetivos de venta por parte de los comerciales, por otro. No es una promesa de milagros. Es simplemente un recordatorio útil: un equipo no mejora porque se le muestren sus resultados con una letra más grande.

El teletrabajo no creó el problema. Lo hizo más fácil de esconder.

Culpar al teletrabajo sería tentador. También sería muy cómodo: es moderno, invisible y no responde a los correos.

Sin embargo, los estudios disponibles no permiten concluir que el trabajo híbrido degrade mecánicamente el rendimiento. Un experimento controlado realizado en Trip.com, publicado en Nature, muestra incluso una mejora de la retención y la satisfacción sin caída del rendimiento.

El teletrabajo, por tanto, no es el culpable ideal.

En cambio, puede hacer más cómoda una deriva directiva: gobernar un equipo mediante el cuadro de mando, la reunión de equipo y la invitación de Teams titulada «punto rápido», que dura una hora y acaba justificando la palabra «rápido» solo por contraste con las anteriores.

En remoto, el mánager debe hacer más dirección intencional. Debe crear momentos de feedback, de entrenamiento, de revisión de oportunidades y de conversación sobre el trabajo real.

Si no, la distancia se convierte en la excusa perfecta para sustituir el acompañamiento por el control.

Mientras tanto, los comerciales venden cada vez menos

El fenómeno no se detiene en los mánagers.

Los comerciales también dedican una parte creciente de su tiempo a hacer algo distinto de vender: rellenar herramientas, buscar información, perseguir una entrega, corregir una incidencia, coordinar departamentos, tranquilizar a un cliente descontento, compensar una promesa que no se cumplió.

Todo eso es útil. Cuidar a un cliente no tiene nada de vergonzoso. Pero hay que plantear una pregunta más incómoda: ¿resuelve el comercial el problema porque construye una relación de calidad, o porque es la última línea de defensa frente a una organización deficiente?

Salesforce indicó en 2024, a partir de una encuesta a 5.500 profesionales de ventas en 27 países, que los encuestados dedicaban el 70 % de su tiempo a tareas ajenas a la venta.

Este dato, evidentemente, no significa que cada comercial haya dejado de vender. Sí apunta, en cambio, a una tendencia de fondo: la capacidad comercial se ve erosionada por todo lo que se acumula alrededor de la venta.

El comercial se convierte en la infantería de última línea. No resuelve los problemas del cliente por gusto por el bricolaje organizativo. Lo hace porque ve de inmediato las consecuencias de un cliente insatisfecho: una operación perdida, una relación dañada, una prima que se esfuma.

Y existe otra verdad, más delicada. Resolver un problema interno puede resultar a veces psicológicamente más cómodo que prospectar, hacer seguimiento, negociar o encajar una negativa. La organización deficiente ofrece entonces una salida ideal: da muchísimo que hacer y, a veces, bastante menos que vender.

Se puede acabar agotado sin haber ejercido el propio oficio. Es incluso una de las especialidades más extendidas de la vida profesional contemporánea.

Un equipo sin entrenador no se vuelve autónomo. Se queda solo.

Cuando el mánager está absorbido por las urgencias, los comerciales no se vuelven autónomos. Se quedan solos.

La autonomía supone un marco, feedback, exigencias claras y el derecho a aprender. La soledad, en cambio, deja a cada uno improvisar con sus propios hábitos, dudas y puntos ciegos.

Los más curtidos encuentran una salida. Los menos experimentados se agotan. Entre ambos, una parte importante del equipo progresa más despacio de lo que podría, porque nadie tiene realmente tiempo de observar su trabajo y ayudarle a perfeccionarlo.

Gallup estima que el mánager explica hasta el 70 % de la variación del compromiso dentro de un equipo. Evidentemente no carga en solitario con la calidad de vida en el trabajo, la retribución, las herramientas o la estrategia. Pero sigue siendo el principal punto de contacto entre una empresa real y los discursos que, sin él, a menudo se quedan en el folleto.

Pedir más compromiso a un equipo cuyo mánager ya no tiene tiempo de dirigir es, por tanto, como reclamar una mejor cosecha después de haber olvidado regar. Siempre se puede convocar un comité sobre el tiempo que hace.

La respuesta no es una formación más

La respuesta habitual consiste en lanzar una formación en coaching.

Por qué no. Pero formar a un mánager en una postura que no tiene tiempo de ejercer es, a veces, una forma de poesía organizativa.

Antes de añadir una formación, hay que quitar ruido.

Hay que observar, muy concretamente, qué llena los días de los mánagers comerciales. ¿Qué problemas vuelven cada semana? ¿Qué temas deberían resolver las herramientas, los procesos, la administración de ventas, el soporte o los departamentos funcionales? ¿Cuántas horas van al desarrollo de los equipos y cuántas a compensar defectos que la organización ya conoce?

Después, hay que completar los indicadores de resultado con algunos indicadores de medios: el tiempo realmente dedicado al acompañamiento y al feedback; la calidad de las revisiones de oportunidades; el entrenamiento en las competencias comerciales clave; los progresos observables en las prácticas de venta; las molestias eliminadas de forma duradera, en lugar de esquivadas cada semana.

Así que la verdadera pregunta no es: «¿Cómo pedimos a los mánagers que dirijan mejor?».

La verdadera pregunta es: «¿Qué hemos puesto en su día en lugar de la dirección?».

Mientras esa pregunta siga sin respuesta, las empresas seguirán pidiendo compromiso a comerciales dejados solos, y coaching a mánagers ocupados en achicar agua.

No es, ante todo, un problema de buena voluntad. Es un problema de diseño del trabajo.