Quand les managers ne managent plus

Il y a une scène que beaucoup reconnaîtront.

À 8 h 32, un manager commercial ouvre son ordinateur. Une donnée CRM est erronée. Un client attend une réponse qui aurait dû arriver la veille. Un commercial cherche qui peut régler un problème de livraison. Une nouvelle procédure vient d'être annoncée, alors que personne n'a encore compris la précédente.

À 18 h 47, notre manager a été utile, réactif, disponible, parfois héroïque. Il n'a pas managé.

Il n'a pas préparé un accompagnement en clientèle. Il n'a pas écouté un commercial traiter une objection. Il n'a pas aidé quelqu'un à mieux qualifier une affaire, à défendre sa marge ou à retrouver du souffle après trois refus.

Il a réparé l'organisation.

Ce qui, à force, devient une fonction à temps plein. Et l'entreprise s'étonne ensuite que ses équipes manquent d'accompagnement. C'est un peu comme recruter un chef cuisinier, lui confier la plomberie, puis lui reprocher de ne pas assez saler les sauces.

Parlons des vrais concernés : les N+1 commerciaux

Il ne s'agit pas ici des directeurs commerciaux ou des dirigeants de business unit. Ils ont leurs problèmes, leurs comités et parfois leurs PowerPoint. Mais ce n'est pas le même métier.

Le sujet, ce sont les managers commerciaux de proximité. Les N+1. Ceux qui ont une équipe à faire progresser, commercial par commercial, semaine après semaine.

Leur mission devrait tenir en quelques verbes : donner une direction, arbitrer, entraîner, faire grandir, exiger, encourager.

Autrement dit, transformer une stratégie en gestes concrets.

Car la performance commerciale ne tombe pas du ciel, même si certains comités de direction continuent à la scruter comme un phénomène météorologique. Elle se construit dans la préparation d'un rendez-vous, la qualité d'un diagnostic, la discipline de relance, le courage de poser une question qui dérange et la capacité à ne pas baisser son prix dès que le client hausse un sourcil.

C'est là que le manager devrait être. Pas dans la troisième boucle de mails sur un ticket informatique qui aurait dû être clos lundi.

Le manager est devenu le service après-vente de l'organisation

Le problème n'est pas une disparition mystérieuse de la vocation managériale. Il est beaucoup plus prosaïque.

Dans trop d'entreprises, le manager de proximité est devenu l'amortisseur de tous les défauts du système.

Une réorganisation n'est pas achevée qu'une autre commence. Un outil est déployé, puis « amélioré » dans l'urgence, ce qui est généralement une manière diplomatique de dire qu'il ne fonctionnait pas. Un processus censé fluidifier le travail ajoute trois validations, deux tableaux de suivi et une personne en copie qui ne sait pas pourquoi elle est là.

À chaque fois, il faut bien quelqu'un pour empêcher le client de partir et les équipes de décrocher. Ce quelqu'un, c'est le manager N+1.

Il devient le point d'entrée des dysfonctionnements : outils, données, coordination, litiges, règles de gestion, décisions sans propriétaire. Il ne développe plus son équipe. Il évite qu'elle ne coule avec le navire, ce qui est une compétence appréciable, mais assez éloignée du coaching commercial.

McKinsey observait que les managers de première ligne consacraient entre 30 % et 60 % de leur temps à l'administratif et aux réunions, puis de 10 % à 50 % à des tâches non managériales. Dans certaines organisations étudiées, les responsables de secteur ne dédiaient que 4 % à 10 % de leur temps au coaching de leurs équipes.

Ces chiffres datent, mais leur mécanique n'a pas pris une ride. Quand l'entreprise ne traite pas ses problèmes à la source, elle les fait remonter jusqu'au manager de proximité. Puis elle lui propose une formation au leadership.

C'est assez audacieux. On pourrait aussi apprendre la natation à quelqu'un pendant qu'on lui remplit les poches de pierres.

Les KPI sont utiles. Leur culte l'est beaucoup moins.

Ne faisons pas semblant : les KPI sont indispensables. Une équipe commerciale sans indicateurs ressemble vite à une équipe de rugby qui jouerait sans ligne de touche, sans arbitre et sans savoir très bien où se trouve l'en-but.

Le problème n'est donc pas le chiffre d'affaires, la marge, le panier moyen, le taux de couverture ou le cross-sell. Le problème commence lorsque l'on confond l'instrument de mesure et l'acte de management.

Le chiffre d'affaires est un résultat. La marge est un résultat. Le taux de transformation est un résultat. On ne coache pas un résultat.

Ce qu'un manager peut réellement travailler, ce sont les comportements qui rendent ces résultats plus probables : la préparation, le ciblage, la qualité du questionnement, l'écoute, la capacité à obtenir un rendez-vous, la manière de défendre la valeur, la rigueur du suivi.

Un manager qui voit un taux de transformation baisser ne devrait pas seulement demander : « Pourquoi sommes-nous sous l'objectif ? » Il devrait aller voir les affaires perdues, écouter les rendez-vous, analyser les décisions prises trop tôt, les propositions envoyées trop vite, les objections mal traitées ou les décideurs jamais rencontrés.

C'est moins confortable qu'un tableau de bord. C'est aussi beaucoup plus proche du métier.

Une étude publiée dans Personnel Psychology établit un lien entre la qualité et la fréquence du coaching managérial, d'une part, et l'atteinte des objectifs de vente par les commerciaux, d'autre part. Ce n'est pas une promesse de miracle. C'est simplement un rappel utile : une équipe ne progresse pas parce qu'on lui montre ses résultats avec une police de caractères plus grande.

Le télétravail n'a pas créé le problème. Il l'a rendu plus facile à camoufler.

Accuser le télétravail serait tentant. Ce serait aussi très pratique : il est moderne, invisible et ne répond pas aux mails.

Or les études disponibles ne permettent pas de conclure que le travail hybride dégrade mécaniquement la performance. Une expérimentation contrôlée menée chez Trip.com, publiée dans Nature, montre même une amélioration de la rétention et de la satisfaction sans baisse de performance.

Le télétravail n'est donc pas le coupable idéal.

En revanche, il peut rendre plus commode une dérive managériale : gouverner une équipe par le tableau de bord, la réunion d'équipe et l'invitation Teams intitulée « point rapide », qui dure une heure et finit par justifier le mot « rapide » uniquement par contraste avec les précédentes.

À distance, le manager doit faire davantage de management intentionnel. Il doit créer des temps de feedback, d'entraînement, de revue d'opportunités et de discussion sur le travail réel.

Sinon, la distance devient une excuse parfaite pour remplacer l'accompagnement par le contrôle.

Pendant ce temps, les commerciaux font de moins en moins de commerce

Le phénomène ne s'arrête pas aux managers.

Les commerciaux aussi passent une part croissante de leur temps à faire autre chose que vendre : renseigner des outils, chercher de l'information, suivre une livraison, corriger un incident, coordonner des services, sécuriser un client mécontent, compenser une promesse qui n'a pas été tenue.

Tout cela est utile. Prendre soin d'un client n'a rien de honteux. Mais il faut poser une question plus inconfortable : le commercial résout-il le problème parce qu'il construit une relation de qualité, ou parce qu'il est le dernier rempart face à une organisation défaillante ?

Salesforce indiquait en 2024, sur la base d'une enquête menée auprès de 5 500 professionnels de la vente dans 27 pays, que les répondants consacraient 70 % de leur temps à des tâches hors vente.

Cette donnée ne signifie évidemment pas que chaque commercial français ne vend plus. Elle indique toutefois une tendance lourde : la capacité commerciale est rongée par tout ce qui s'accumule autour de la vente.

Le commercial devient le fantassin de dernière ligne. Il ne règle pas les problèmes du client par goût du bricolage organisationnel. Il le fait parce qu'il voit immédiatement les conséquences d'un client insatisfait : une affaire perdue, une relation abîmée, une prime qui disparaît.

Et il existe une autre vérité, plus délicate. Régler un problème interne peut parfois être psychologiquement plus confortable que prospecter, relancer, négocier ou encaisser un refus. L'organisation défaillante offre alors une échappatoire idéale : elle donne énormément à faire et, parfois, beaucoup moins à vendre.

On peut finir épuisé sans avoir exercé son métier. C'est même l'une des spécialités les mieux partagées du monde professionnel contemporain.

Une équipe sans entraîneur ne devient pas autonome. Elle devient seule.

Quand le manager est absorbé par les urgences, les commerciaux ne deviennent pas autonomes. Ils deviennent seuls.

L'autonomie suppose un cadre, du feedback, des exigences claires et le droit d'apprendre. La solitude, elle, laisse chacun improviser avec ses habitudes, ses doutes et ses angles morts.

Les plus aguerris trouvent une solution. Les moins expérimentés s'épuisent. Entre les deux, une part importante de l'équipe progresse moins vite qu'elle ne le pourrait, parce que personne n'a vraiment le temps d'observer son travail et de l'aider à le perfectionner.

Gallup estime que le manager explique jusqu'à 70 % de la variation de l'engagement au sein d'une équipe. Il ne porte évidemment pas seul la qualité de vie au travail, la rémunération, les outils ou la stratégie. Mais il demeure le principal point de contact entre une entreprise réelle et des discours qui, sans lui, restent souvent à l'état de brochure.

Demander davantage d'engagement à une équipe dont le manager n'a plus le temps de manager revient donc à réclamer une meilleure récolte après avoir oublié d'arroser. On peut toujours tenir un comité sur la météo.

La réponse n'est pas une formation de plus

La réponse habituelle consiste à lancer une formation au coaching.

Pourquoi pas. Mais former un manager à une posture qu'il n'a pas le temps d'exercer relève parfois d'une forme de poésie organisationnelle.

Avant d'ajouter une formation, il faut enlever du bruit.

Il faut regarder, très concrètement, ce qui occupe les journées des managers commerciaux. Quels problèmes reviennent chaque semaine ? Quels sujets devraient être résolus par les outils, les processus, l'administration des ventes, le support ou les directions fonctionnelles ? Combien d'heures sont consacrées à développer les équipes, et combien à compenser des défauts que l'organisation connaît déjà ?

Ensuite, il faut compléter les indicateurs de résultat par quelques indicateurs de moyens : le temps réellement consacré à l'accompagnement et au feedback ; la qualité des revues d'opportunités ; l'entraînement sur les compétences commerciales clés ; les progrès observables dans les pratiques de vente ; les irritants supprimés durablement, plutôt que contournés chaque semaine.

Le vrai sujet n'est donc pas : « Comment demander aux managers de mieux manager ? »

Le vrai sujet est : « Qu'avons-nous mis dans leur journée à la place du management ? »

Tant que cette question restera sans réponse, les entreprises demanderont de l'engagement à des commerciaux laissés seuls, et du coaching à des managers occupés à écoper.

Ce n'est pas d'abord un problème de bonne volonté. C'est un problème de design du travail.