Quando i manager non gestiscono più

C'è una scena che in molti riconosceranno.

Alle 8:32, un manager commerciale apre il portatile. Un dato del CRM è sbagliato. Un cliente attende una risposta che sarebbe dovuta arrivare ieri. Un commerciale cerca chi possa risolvere un problema di consegna. È appena stata annunciata una nuova procedura, prima ancora che qualcuno abbia capito la precedente.

Alle 18:47, il nostro manager è stato utile, reattivo, disponibile, a volte eroico. Non ha gestito.

Non ha preparato un affiancamento dal cliente. Non ha ascoltato un commerciale trattare un'obiezione. Non ha aiutato nessuno a qualificare meglio una trattativa, a difendere il proprio margine o a riprendere fiato dopo tre rifiuti.

Ha riparato l'organizzazione.

Il che, col tempo, diventa un lavoro a tempo pieno. E poi l'azienda si stupisce che ai suoi team manchi l'accompagnamento. È un po' come assumere uno chef, affidargli l'idraulica e poi rimproverargli di non condire abbastanza le salse.

Parliamo di chi conta davvero: i manager commerciali di prima linea

Non si tratta qui dei direttori commerciali né dei responsabili di business unit. Hanno i loro problemi, i loro comitati e a volte le loro presentazioni. Ma non è lo stesso mestiere.

Il tema qui sono i manager commerciali di prossimità. I responsabili diretti. Quelli che hanno un team da far progredire, commerciale dopo commerciale, settimana dopo settimana.

La loro missione dovrebbe riassumersi in pochi verbi: dare direzione, arbitrare, allenare, far crescere, esigere, motivare.

In altre parole: trasformare una strategia in gesti concreti.

Perché la performance commerciale non cade dal cielo, anche se alcuni comitati di direzione continuano a osservarla come un fenomeno meteorologico. Si costruisce nella preparazione di una riunione, nella qualità di una diagnosi, nella disciplina del follow-up, nel coraggio di porre una domanda scomoda e nella capacità di non abbassare il prezzo non appena il cliente inarca un sopracciglio.

È lì che il manager dovrebbe essere. Non nel terzo scambio di email su un ticket informatico che sarebbe dovuto essere chiuso lunedì.

Il manager è diventato il servizio post-vendita dell'organizzazione

Il problema non è una misteriosa scomparsa della vocazione manageriale. È molto più prosaico.

In troppe aziende, il manager di prossimità è diventato l'ammortizzatore di tutti i difetti del sistema.

Una riorganizzazione non è finita che già ne comincia un'altra. Si distribuisce uno strumento e poi lo si «migliora» in fretta, il che è spesso un modo diplomatico di dire che non funzionava. Un processo che dovrebbe snellire il lavoro aggiunge tre validazioni, due cruscotti di monitoraggio e una persona in copia che non sa perché sia lì.

Ogni volta serve qualcuno che impedisca al cliente di andarsene e al team di sganciarsi. Quel qualcuno è il manager di prima linea.

Diventa la porta d'ingresso di tutte le disfunzioni: strumenti, dati, coordinamento, contenziosi, regole di gestione, decisioni senza responsabile. Non sviluppa più il suo team. Evita che affondi con la nave, il che è una competenza preziosa, ma piuttosto distante dal coaching commerciale.

McKinsey ha osservato che i manager di prima linea dedicavano tra il 30 % e il 60 % del loro tempo all'amministrazione e alle riunioni, e poi tra il 10 % e il 50 % a compiti non manageriali. In alcune delle organizzazioni studiate, i responsabili di zona dedicavano solo tra il 4 % e il 10 % del loro tempo ad allenare i propri team.

Sono cifre datate, ma la loro meccanica non è invecchiata di un giorno. Quando un'azienda non risolve i suoi problemi all'origine, li fa risalire fino al manager di prossimità. E poi gli offre una formazione sulla leadership.

È piuttosto audace. Si potrebbe anche insegnare a nuotare a qualcuno riempiendogli le tasche di pietre.

I KPI sono utili. Il loro culto, molto meno.

Non illudiamoci: i KPI sono indispensabili. Un team commerciale senza indicatori assomiglia presto a una squadra di rugby che giocasse senza linea laterale, senza arbitro e senza sapere bene dove sia la linea di meta.

Il problema, quindi, non è il fatturato, il margine, lo scontrino medio, il tasso di copertura o il cross-selling. Il problema comincia quando si confonde lo strumento di misura con l'atto di gestire.

Il fatturato è un risultato. Il margine è un risultato. Il tasso di conversione è un risultato. Un risultato non si allena.

Ciò su cui un manager può davvero lavorare sono i comportamenti che rendono quei risultati più probabili: la preparazione, la selezione degli obiettivi, la qualità delle domande, l'ascolto, la capacità di ottenere un appuntamento, il modo di difendere il valore, il rigore nel follow-up.

Un manager che vede calare un tasso di conversione non dovrebbe limitarsi a chiedere: «Perché siamo sotto obiettivo?». Dovrebbe andare a vedere le trattative perse, ascoltare le riunioni, analizzare le decisioni prese troppo presto, le proposte inviate troppo in fretta, le obiezioni trattate male o i decisori mai incontrati.

È meno comodo di un cruscotto. È anche molto più vicino al mestiere.

Uno studio pubblicato su Personnel Psychology stabilisce un legame tra la qualità e la frequenza del coaching manageriale, da un lato, e il raggiungimento degli obiettivi di vendita da parte dei commerciali, dall'altro. Non è una promessa di miracoli. È semplicemente un utile promemoria: un team non migliora perché gli si mostrano i suoi risultati con un carattere più grande.

Il lavoro da remoto non ha creato il problema. Lo ha reso più facile da nascondere.

Dare la colpa al lavoro da remoto sarebbe allettante. Sarebbe anche molto comodo: è moderno, invisibile e non risponde alle email.

Eppure, gli studi disponibili non permettono di concludere che il lavoro ibrido degradi meccanicamente la performance. Un esperimento controllato condotto in Trip.com, pubblicato su Nature, mostra addirittura un miglioramento della fidelizzazione e della soddisfazione senza calo della performance.

Il lavoro da remoto, dunque, non è il colpevole ideale.

Può invece rendere più comoda una deriva manageriale: governare un team tramite il cruscotto, la riunione di team e l'invito su Teams intitolato «punto rapido», che dura un'ora e finisce per giustificare la parola «rapido» solo per contrasto con i precedenti.

Da remoto, il manager deve fare più gestione intenzionale. Deve creare momenti di feedback, di allenamento, di revisione delle opportunità e di conversazione sul lavoro reale.

Altrimenti, la distanza diventa la scusa perfetta per sostituire l'accompagnamento con il controllo.

Nel frattempo, i commerciali vendono sempre meno

Il fenomeno non si ferma ai manager.

Anche i commerciali dedicano una parte crescente del loro tempo a fare qualcosa di diverso dal vendere: compilare strumenti, cercare informazioni, rincorrere una consegna, correggere un disservizio, coordinare reparti, rassicurare un cliente scontento, compensare una promessa non mantenuta.

Tutto questo è utile. Prendersi cura di un cliente non ha nulla di vergognoso. Ma occorre porre una domanda più scomoda: il commerciale risolve il problema perché costruisce una relazione di qualità, o perché è l'ultima linea di difesa di fronte a un'organizzazione carente?

Salesforce ha indicato nel 2024, sulla base di un sondaggio su 5.500 professionisti delle vendite in 27 Paesi, che gli intervistati dedicavano il 70 % del loro tempo a compiti estranei alla vendita.

Questo dato, evidentemente, non significa che ogni commerciale abbia smesso di vendere. Indica però una tendenza di fondo: la capacità commerciale viene erosa da tutto ciò che si accumula attorno alla vendita.

Il commerciale diventa la fanteria di ultima linea. Non risolve i problemi del cliente per gusto del bricolage organizzativo. Lo fa perché vede subito le conseguenze di un cliente insoddisfatto: una trattativa persa, una relazione compromessa, un premio che svanisce.

E c'è un'altra verità, più delicata. Risolvere un problema interno può a volte risultare psicologicamente più comodo che prospettare, fare follow-up, negoziare o incassare un rifiuto. L'organizzazione carente offre allora una via d'uscita ideale: dà moltissimo da fare e, a volte, ben poco da vendere.

Si può finire sfiniti senza aver esercitato il proprio mestiere. È perfino una delle specialità più diffuse della vita professionale contemporanea.

Un team senza allenatore non diventa autonomo. Resta solo.

Quando il manager è assorbito dalle urgenze, i commerciali non diventano autonomi. Restano soli.

L'autonomia presuppone un quadro, feedback, esigenze chiare e il diritto di imparare. La solitudine, invece, lascia ciascuno improvvisare con le proprie abitudini, i propri dubbi e i propri punti ciechi.

I più navigati trovano una via d'uscita. I meno esperti si sfiniscono. Tra i due, una parte importante del team progredisce più lentamente di quanto potrebbe, perché nessuno ha davvero il tempo di osservarne il lavoro e aiutarlo a perfezionarlo.

Gallup stima che il manager spieghi fino al 70 % della variazione dell'impegno all'interno di un team. Evidentemente non porta da solo il peso della qualità della vita lavorativa, della retribuzione, degli strumenti o della strategia. Ma resta il principale punto di contatto tra un'azienda reale e i discorsi che, senza di lui, spesso restano nella brochure.

Chiedere più impegno a un team il cui manager non ha più tempo di gestire è dunque come reclamare un raccolto migliore dopo aver dimenticato di innaffiare. Si può sempre convocare un comitato sul tempo che fa.

La risposta non è una formazione in più

La risposta abituale consiste nel lanciare una formazione sul coaching.

Perché no. Ma formare un manager a una postura che non ha tempo di esercitare è, a volte, una forma di poesia organizzativa.

Prima di aggiungere una formazione, bisogna togliere rumore.

Bisogna osservare, molto concretamente, cosa riempie le giornate dei manager commerciali. Quali problemi tornano ogni settimana? Quali temi dovrebbero risolvere gli strumenti, i processi, l'amministrazione delle vendite, il supporto o le funzioni di staff? Quante ore vanno allo sviluppo dei team e quante a compensare difetti che l'organizzazione già conosce?

Poi, bisogna completare gli indicatori di risultato con alcuni indicatori di mezzi: il tempo realmente dedicato all'accompagnamento e al feedback; la qualità delle revisioni delle opportunità; l'allenamento sulle competenze commerciali chiave; i progressi osservabili nelle pratiche di vendita; le seccature eliminate in modo duraturo, invece che aggirate ogni settimana.

Quindi la vera domanda non è: «Come chiediamo ai manager di gestire meglio?».

La vera domanda è: «Cosa abbiamo messo nelle loro giornate al posto della gestione?».

Finché quella domanda resterà senza risposta, le aziende continueranno a chiedere impegno a commerciali lasciati soli, e coaching a manager occupati a svuotare l'acqua dalla barca.

Non è, prima di tutto, un problema di buona volontà. È un problema di design del lavoro.